Change has changed

Es gab sie, die Zeiten, in denen wir fleißig Pyramiden auf PowerPoint-Seiten gezeichnet haben, um die aus unserer Sicht effektivste Vorgehensweise in einem Change-Projekt zu skizzieren. Links und rechts symbolisierten Pfeile von oben nach unten die korrekte Übermittlung von Informationen in die einzelnen Hierarchieebenen. Unter dem Stichwort „Prozesssicherheit“ wurde Stille Post ohne Streuverluste und Interpretationsspielräume suggeriert. Wenige Veränderungsvorhaben sind bekannt, in denen es tatsächlich so funktioniert hat. Äußerst wenige. Dummerweise kam immer das Leben dazwischen, oder die Realität mit einer ihrer Unvorhersehbarkeiten – oder der nächste Change …

Dass Veränderungen selten linear verlaufen, auch wenn sie auf höchster Ebene angestoßen und mit aufwändiger Planung um- und durchgesetzt werden, ist schon lange kein Geheimnis mehr. Dennoch verhalten sich die meisten Unternehmen und viele Experten noch immer so, als wären Top-Down-Prozesse, Meilenstein-Planung und Kaskaden das Allheilmittel für ein Happy End.

Dahinter steckt die Vorstellung, dass es sich bei Veränderungen um temporäre Prozesse mit klar definiertem Anfang und Ende handelt. Hauptsache, das Ganze wird in möglichst kurzer Zeit durchgesteuert, um am Ende wieder „normalen Alltag“ einkehren zu lassen.

Mit den Begriffen „freeze“ und „unfreeze“ beschreibt die britische Unternehmensberaterin Deborah Rowland diese Vorstellung: Der Zustand einer Organisation wird im Normalzustand als statisch, also „eingefroren“ angesehen. Im Change werden die entsprechenden Strukturen aufgetaut („unfreeze“), die Veränderung wird umgesetzt und die Organisation im neuen (Aggregat-) Zustand wieder eingefroren. Mit anderen Worten: Eine Organisation befindet sich entweder in einem statischen Zustand oder durchläuft eine Veränderung.

Veränderung braucht Flexibilität – keine starren Strukturen

Dahinter stehen zwei grundlegende Glaubenssätze.Nummer eins lautet: Der Ausgang einer Veränderung kann kontrolliert, linear gesteuert und innerhalb eines festgelegten Fahrplans zum vereinbarten Ziel dirigiert werden. Die Realität innerhalb und außerhalb eines Unternehmens präsentiert sich allerdings anders. Es ist kein Zufall, dass der Ausspruch „We are living in a VUCA-World“ immer wieder als Beispiel für die Darstellung der aktuellen Bedingungen in Markt und Gesellschaft angeführt wird. Die englische Wortkreation „VUCA“ steht für die Adjektive volatile, uncertain, complex und ambigiuos. In den unterschiedlichsten Bereichen müssen Menschen und Organisationen mit Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit umgehen. Veränderung ist allgegenwärtig. Vielleicht war dies schon immer der Fall, aber selten haben sich so viele gesellschaftliche Bereiche gleichzeitig so schnell und so tiefgreifend verändert. Ein guter Zeitpunkt also, um sich auch von der Vorstellung des klassischen Change-Prozesses zu verabschieden und Konzepte ins Spiel zu bringen, die ausreichend Flexibilität beinhalten.

Womit wir zum Glaubenssatz Nummer zwei kommen, der den Umgang mit Veränderungen bislang stark dominiert hat: Menschen wollen keine Veränderungen. Diese Annahme hat bislang dazu geführt, dass aufwändige Prozesse initiiert wurden, um Mitarbeiter und Kollegen vom Sinn der angestrebten Veränderung zu überzeugen. Bei vielen Veränderungsvorhaben wurde – und wird – ein echter Verkaufsprozess in Gang gesetzt, der am Ende vor allem eine Botschaft transportiert: Alle Beteiligten gewinnen durch die angestrebte Veränderung an Stabilität und Erfolg. Damit dies tatsächlich so eintritt, gilt ein sorgfältig ausgearbeiteter Fahrplan mit den entsprechenden Meilensteinen als Garant für Stabilität und Kontrolle im Prozess. Womit wir wieder bei der Linearität von Veränderungen wären: Das Leben, die Realität oder unvorhersehbare Entwicklungen kommen meistens dazwischen.

Kontrolle ist – insbesondere in unsicheren Zeiten – offenbar ein sehr ursprüngliches menschliches Bedürfnis. An diesem Punkt stellt sich jedoch die Frage, wie wir Stabilität und Vertrauen jenseits starrer Strukturen erlangen können. Insbesondere Führungskräfte sollten in der Lage sein, sich selbst Sicherheit zu geben. Hängt der Einfluss einer Führungskraft zu sehr an ihrer Rolle und dem damit verbundenen Einfluss, ist Instabilität in unsicheren Zeiten vorprogrammiert: Diejenigen, die das System als Stütze ihrer Macht benötigen, halten erfahrungsgemäß in instabilen Zeiten noch stärker an Strukturen und hierarchischen Gepflogenheiten fest. Starre Strukturen anstelle von dringend notwendiger Flexibilität sind die Folge.

Menschen machen Veränderung – nicht der Prozess

Lange Zeit hat uns das damit verbundenen Schwarz-Weiß-Denken Erfolge beschert. Insbesondere die Industrialisierung wurde durch Henri Fords und Frederic Tylors Ansatz massiv befeuert: Es gibt nur einen richtigen Weg, einen bestimmten Arbeitsvorgang effektiv und zielführend zu erledigen. In unserer langen Geschichte von Krieg, Arbeit und Politik hat uns diese Denkweise jedoch auch immer wieder ein Schnippchen geschlagen: Neue Ansätze und Innovationen konnten sich aufgrund der vorherrschenden Strukturen und Prozesse nur schleppend oder viel zu spät durchsetzen.

Fest steht: Im Zeitalter von exponentiellem Wachstum und immer kürzeren Innovationszyklen braucht es einen anderen Ansatz. Einen Ansatz, in dem der einzelne Mensch in den Vordergrund rückt – und der Prozess in den Hintergrund. Eine zentrale Aussage im agilen Manifest lautet: People over Process. Übertragen auf Veränderungsprozesse heißt dies: Die beteiligten Menschen machen die Veränderung, nicht der Prozess.

Stellt sich die Frage: Welche Art von Führung brauchen wir zukünftig in Veränderungen um Sicherheit und Stabilität jenseits von Strukturen und Prozessen zu schaffen? Beziehungsweise: Wie führen und arbeiten wir gemeinsam und erfolgreich in einem Umfeld, in dem Veränderungen Alltag sind?

Weiterführende Links
Deborah Rowland, Malcolm Higgs: Sustaining Change. Leadership that works.

https://www.amazon.de/Sustaining-Change-Leadership-That-Works/dp/0470724544

https://agilemanifesto.org/iso/en/manifesto.html

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