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Die Farbe der Zukunft: petrol

Die Farbe der Zukunft: petrol

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„Die alte Konzernstruktur ist ein Auslaufmodell, zumindest für engagierte Leute“ – so stand es vor kurzem in brandeins zu lesen. Und die Zeitschrift Organisationsentwicklung fragt „Ist die Hierarchie noch zeitgemäß?“. Fest steht: Immer mehr Menschen – darunter ausgemachte Experten aus Theorie und Praxis – haben den dumpfen Verdacht, dass unser gegenwärtiges Verständnis von Unternehmensmanagement nicht mehr ausreicht. Wirtschaft und Gesellschaft verändern sich in zunehmender Geschwindigkeit. Die klassische Hierarchie wird als starr empfunden, die konsequente Ausrichtung der Unternehmen auf Wachstum und Gewinnmaximierung als Sackgasse.

Selbst diejenigen, denen es weniger um glückliche, sinnerfüllte Mitarbeiter denn um Marktanteile, Wettbewerb und Gewinnspannen geht, fürchten um die Vormachtstellung der ehemaligen großen Konzerne: „Disruption“ – also das Wegbrechen ehemals angestammter Geschäftsmodelle und sicher geglaubter Märkte – ist mittlerweile auch jenseits des Management-Jargons ein etablierter Begriff. Fest steht, wir befinden uns aus vielerlei Gründen und auf unterschiedlichen Ebenen im Umbruch.

Als herausragendes Werk, das sich mit den Grundlagen einer neuen Art des Managements befasst, wird derzeit „Reinventing Organizations“ vom belgischen Unternehmensberater Frederic Laloux gehandelt. Sein Buch über ganzheitlich ausgerichtete, selbstorganisierte Unternehmen und ihre Methoden hat dazu geführt, dass von einer wachsenden Bewegung und sogar einer gänzlich neuen Forschungsrichtung die Rede ist. Der Autor vertritt die These, dass wir uns auf dem Sprung zu einer radikal neuen Art und Weise befinden, miteinander zu arbeiten und Unternehmen zu führen.

Selbstorganisation und Ganzheitlichkeit bestimmen das Unternehmen der Zukunft

In einer breit angelegten Untersuchung hat Laloux die zentralen Eigenschaften von besonders innovativ geltenden Unternehmen und Organisationen in Augenschein genommen. Zentrale Erkenntnis: Bereits heute arbeiten zahlreiche, sehr erfolgreiche Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branche nach einem innovativen, für die Managementlehre vollkommen neuartigen Ansatz. Das Spannende daran: Ohne jemals miteinander in Kontakt getreten zu sein, haben diese Unternehmen sehr ähnliche Strukturen und Arbeitsmethoden entwickelt. Hauptmerkmale ihres Organisationsmodells sind das Prinzip der Selbstorganisation und eine ganzheitliche Ausrichtung. Damit agieren und handeln sie in vielerlei Hinsicht vollkommen konträr zu den Strukturen und Prinzipien der meisten internationalen Konzerne. Trotzdem wird ihr Organisationsmodell – Laloux bezeichnet es als „integrales, evolutionäres Organisationsmodell“ –bereits an vielen Stellen diskutiert und analysiert. Neue Beratungsansätze werden entwickelt, es ist von Feldversuchen die Rede und manch einer spricht tatsächlich bereits von einer Art integraler Bewegung. Um jedoch zu verstehen, wohin die Reise nach Ansicht von Laloux und zahlreicher anderer Vordenker geht, bedarf es einer kurzen Rückschau auf das was war. Worauf gründen Struktur und Kultur der kleinen und großen Organisationen unseres Wirtschaftssystems? Wie kam es zur klassischen Hierarchie-Pyramide mit ihrer Aufteilung in wenige Führungskräfte oben und viele Mitarbeiter an der Basis?

Menschliches Bewusstsein hat sich in Sprüngen entwickelt

(Wirtschafts-) Historiker, Anthroposophen, aber auch Philosophen und Psychologen haben sich immer wieder mit der Entwicklung der menschlichen Gesellschaft und ihrer Strukturen beschäftigt. Die große Mehrheit von ihnen geht davon aus, dass die entscheidenden Entwicklungen der Menschheit nicht linear, sondern in größeren Sprüngen vollzogen wurden. In diesem Zusammenhang ist von einzelnen Entwicklungsstufen die Rede, in denen die bereits vorhandenen Errungenschaften der Menschheit um etwas Neues erweitert wurden. Das menschliche Bewusstsein hat sich offenbar immer wieder sprungartig erweitert. Als große Umbrüche innerhalb dieser stufenförmigen Entwicklung gelten landläufig die Kultur der Stämme, das Agrarzeitalter, die Industrialisierung und das sogenannte Informationszeitalter. Zusätzlich zu neuen Techniken, kulturellen Errungenschaften und Moralvorstellungen brachte jede einzelne Epoche auch neue Denkweisen über die Zusammenarbeit mit anderen Menschen hervor.

Als bedeutende Forscher zu den Entwicklungssprüngen des menschlichen Bewusstseins gelten die beiden Amerikaner Don Edward Beck und Christopher C. Cowan mit ihrem Werk „Spiral Dynamics“. Beck und Cowan verwenden für die einzelnen menschlichen Entwicklungsstufen eine Farbcodierung. Dieses System hat sich mittlerweile als gängige Praxis etabliert und findet auch in „Reinventing Organizations“ Anwendung. Das von Frederic Laloux definierte neue Organisationsmodell geht in diesem Zusammenhang konform mit der „integral evolutionären“ Entwicklungsstufe. Im Farbsystem nach dem Vorbild von Beck und Cowan ist es mit der Farbe petrol (eng. „teal“) kodiert. In einigen internationalen Beratungshäusern wird der Begriff des „tealifying“ aus diesem Grund bereits als Synonym für eine Umorganisation in Richtung des integralen, evolutionären Modells von Laloux verwendet.

Wie alles begann

In der Steinzeit war die oberste Position eines Stammes vergleichbar mit der eines Leitwolfs: Der Anführer des Stammes war stets darauf bedacht, sich die absolute Gefolgschaft seiner Stammesmitglieder zu sichern. Dies erfolgte durch beständige und massive Demonstration von Macht. Im Gegenzug garantierte der Anführer seinem Stamm Schutz vor Bedrohungen von außen. Beispiele für diese Art der „tribalen, impulsiven Organisation“ (Farbcode rot) finden sich auch heute noch, beispielsweise in Straßengangs und bei der Mafia.

Im Agrarzeitalter übernahmen größere Organisationen wie das Militär und die katholische Kirche die Führung der Gesellschaft. Zum ersten Mal kam ein ausgefeiltes Hierarchiesystem mit eigenen Prozessen, Organigrammen und einer Befehlskette von oben nach unten zum Tragen: Die klassische Pyramide entstand. Individualität war nicht gefragt. Vielmehr ging es darum, dass Menschen am Boden der Pyramide Anweisungen und Regeln befolgten, ohne diese in Frage zu stellen. Wer Regeln und Kodizes verinnerlicht hatte, brauchte sich wenig Sorgen um seinen Platz in der Gesellschaft machen. Viele öffentliche Schulsysteme und Regierungsbehörden funktionieren auch heute noch nach den Prinzipien dieser sogenannten „traditionellen konformistischen Organisation“ (Farbcode bernstein).

Mit dem Fortschreiten der Industrialisierung entwickelte sich die moderne, leistungsorientierte Organisation. Unternehmen wurden fortan wie eine Maschine nach dem Maßstab der Effektivität gehandhabt. Oberstes Ziel war es, Mitstreiter am Markt aus dem Rennen zu werfen. Konkurrenzdenken, Gewinnmaximierung und strenge Zielvorgaben spielten eine große Rolle – und spielen dies auch heute noch in der Organisation vieler großer Konzerne, die nach dem „modernen, leistungsorientierten Paradigma“ (Farbcode orange) aufgestellt sind.

Unternehmen, die sich am „postmodernen pluralistischen Paradigma“ (grüne Farbcodierung) orientieren, basieren in ihrer Organisationsstruktur zwar meistens ebenfalls auf der klassischen Pyramide. Diese hat jedoch eher den Stellenwert eines notwendigen Übels – der Erfolg des Unternehmens wird weniger von der Struktur und ihren Hierarchien, sondern vielmehr von der Motivation der Mitarbeiter abgeleitet. Die Beziehungen der miteinander arbeitenden Menschen stehen im Vordergrund. „Werteorientierte Kultur“, „Empowerment“ und „Servant Leadership“ sind Stichworte, die in diesem Zusammenhang häufig fallen. „Familie“ ist eine beliebte Metapher, die deutlich macht, dass es zwar eine Art Hierarchie im Hintergrund gibt, die Organisation jedoch vornehmlich durch ein möglichst positives, demokratisches Miteinander geprägt ist. Entscheidungen werden häufig gemeinsam mit den Mitarbeitern getroffen oder zumindest „nach unten“ abgesichert.

Dieses Konglomerat aus demokratisch orientiertem Führungs- und Kommunikationsstil einerseits und einem offenbar notwendigen Grundgerüst an Struktur und Hierarchie andererseits führt in postmodern orientierten Organisationen immer wieder zu Widersprüchen. Ein Beispiel sind Leitbild- und Werteprozesse, die sowohl in postmodernen als auch in leistungsorientiert ausgerichteten Organisationen zur Stärkung einer gemeinsamen Kultur verabschiedet werden. Die eigentliche Grundüberlegung dahinter ist klar: Ein festes Wertegefüge minimiert Fehlverhalten und bietet gleichzeitig Spielräume für individuelle Entscheidungen. Die Praxis zeigt jedoch immer wieder, wie anfällig ein solches System ist. Nur zu häufig werden Werte und Leitbilder aufwändig im gesamten Unternehmen entwickelt und verkündet, um sie dann – häufig sogar von oberster Stelle – aus unternehmerischen beziehungsweise finanziellen Erwägungen hintenan zu stellen.

Die Mafia als Best-Practice für Innovation

In der Auseinandersetzung mit den einzelnen Stufen der menschlichen Entwicklung legen viele Wissenschaftler Wert darauf, dass es sich bei der Kategorisierung der einzelnen Entwicklungsstufen nicht um eine Einteilung in „besser“ oder „schlechter“ handelt. Vielmehr soll durch die Kategorisierung in unterschiedliche Paradigmen dargelegt werden, dass Menschen an entscheidenden Stellen ihrer Entwicklung plötzlich in der Lage waren, komplexer mit ihrer Umwelt umzugehen. Gleichzeitig sind einige Organisationsprinzipien in bestimmten gesellschaftlichen Situationen wirkungsvoller als andere. In ihrem Buch „Misfit Economy“ untersuchen die Autorinnen Alexa Clay und Kyra Maya Phillips beispielsweise die Innovationsfähigkeit von Organisationen im Untergrund: Der Boss einer gefürchteten Straßengang handelt und strukturiert eindeutig nach dem tribalen, impulsiven Prinzip. Gemessen an den Rahmenbedingungen seiner Tätigkeit ist dies für ihn der wirkungsvollste Weg. Im Buch wird jedoch ebenfalls deutlich, dass es sich hierbei nicht nur um einen archaisch anmutenden Führungsstil handelt, sondern auch um ein Erfolgsbeispiel unternehmerischer Innovation handelt: nach Ansicht von Clay und Phillips ist die Mafia nämlich die Geburtsstätte des Franchise-Prinzips.

Die Zukunft ist eine Glaskugel – mit Farbanteilen von petrol

Und was spricht jetzt dafür, dass sich unsere Organisationen und unser Bewusstsein tatsächlich auf dem Sprung zu einer neuen, erweiterten Ebene befinden? Frederic Laloux führt in diesem Zusammenhang vor allem zwei Punkte an. Erstens: Auslöser für die Entwicklung eines komplexeren Bewusstseins waren immer tiefe Krisen im System, für die es mit den bis dato bewährten Methoden und Denkansätzen keine Lösungen gab. Zweitens: Die Unternehmen, die Laloux bei seinem Forschungsprojekt kontaktiert und analysiert hat, weisen starke Parallelen in ihren individuellen Strukturen und Prozessen auf. Und dies, obwohl sie einander bislang unbekannt waren und in unterschiedlichsten Ländern und Branchen beheimatet sind. Allesamt verfolgen sie – für Außenstehende erst einmal erstaunlich – sehr erfolgreich das Prinzip der Selbstorganisation und untermauern damit die Theorie, dass eine neu (petrolfarbene?) Entwicklungsstufe mit einem integralen evolutionären Organisationsmodell in der Entstehung begriffen ist.

Die Konzernstruktur ist ein Auslaufmodell – eventuell haben wir ja bereits einen Prototyp am Start, von dem die wenigsten unter uns bislang Kenntnis hatten?

Bild: Sarah Marchant / shutterstock.com

Weiterführende Links
http://www.reinventingorganizations.com
http://reinventingorganizationswiki.com/Main_Page
http://www.spiraldynamics.net
http://www.misfiteconomy.com/index.php
https://www.brandeins.de/archiv/2016/karriere/
https://www.zoe-online.org/meldungen/ist-die-hierarchie-noch-zeitgemaess/