Die Kunst, loszulassen

Ein Interview mit Sören Stamer, CEO der Hamburger CoreMedia AG, zu agilen Unternehmensstrukturen

CoreMedia ist Anbieter einer international führenden Plattform für Content Management. Bereits 2005 hat das Unternehmen schrittweise agile Formen der Zusammenarbeit eingeführt und intensiv im Arbeitsalltag getestet. Schon damals war Unternehmensgründer Sören Stamer davon überzeugt, dass Unternehmen, wenn sie als soziale Netzwerke organisiert sind, wesentlich innovativer, effektiver und effizienter arbeiten, als in herkömmlichen Strukturen. In dem von ihm herausgegebenen Buch „Die Kunst, loszulassen – Enterprise 2.0“ aus dem Jahr 2008 beschreibt er aus einer sehr persönlichen Sicht den Weg von CoreMedia zum agil organisierten Unternehmen. Ich habe Sören in Hamburg getroffen und mich mit ihm zu den unterschiedlichsten Aspekten von Selbstorganisation und Agilität unterhalten.

 

Das, was bei CoreMedia 2005 gestartet ist – agiler zu arbeiten, mehr Verantwortung auf Mitarbeiter zu übertragen und die klassische Hierarchie in Teilen zu verlassen – das erscheint aus heutiger Sicht hoch aktuell. Wie kommt es, dass ihr vor mehr als zehn Jahren bereits so fortschrittlich unterwegs gewesen seid?
Wir arbeiten in der Software-Entwicklung und dort sind Methoden wie Scrum oder Kanban schon wesentlich länger bekannt als in anderen Branchen. Mittlerweile positionieren sich alle großen IT-Player als agil arbeitende Unternehmen. Ich würde sogar sagen, dass es zwischenzeitlich einen echten Hype um dieses Thema gibt, den andere Branchen nun aufgegriffen haben.

Für CoreMedia war das entscheidende Startsignal ein agil strukturiertes Führungskräfteseminar, das ich besucht habe: Ich war fasziniert von der Dynamik, die in einem selbstorganisierten Team entstehen kann.

Was habt ihr bei CoreMedia konkret geändert?
Es wurde sehr schnell klar, dass unsere klassische Aufbauorganisation ein Hemmschuh war – Abteilungen fördern eingeengte Sichtweisen und Verständigungsschwierigkeiten. Deshalb haben wir damals Teams geschaffen, die als Solution Center jeweils für einen gesamten Prozess verantwortlich sind. Eine weitere wichtige Neuerung war die Gründung unseres CoreMedia Competence Centers. Im Kern ging es uns darum, die Kompetenzen der einzelnen Mitarbeiter stärker zu fördern. In klassischen Organisationen werden die Fähigkeiten des Einzelnen oft nur im Zusammenhang mit der dazugehörigen Abteilung gesehen. Das haben wir geändert, indem wir Mitarbeiter verstärkt als Selbstentwickler betrachten, denen im Rahmen des Competence Centers Angebote für die persönliche Weiterentwicklung gemacht werden.

Was war die größte Herausforderung bei der Einführung der neuen Strukturen?
Ich nenne es die „Angst vor dem freien Raum“. Nach den ersten Schritten in Richtung Selbstorganisation gab es einen gefühlten Mangel an Orientierung. Viele Kollegen hatten plötzlich ein starkes Bedürfnis nach Führung und Vorgaben: „Was sollen wir tun?“ stand als große Frage im Raum. Also haben wir dafür gesorgt, dass es mehr Orientierung und mehr Transparenz gab.

Wie habt ihr das gemacht?
Auch in klassisch organisierten Unternehmen gibt es dieses Problem: Die Mitarbeiter haben kein gemeinsames Bild von ihrer Firma. In der Folge produzieren sie – ungewollt und unverschuldet – relativ viele Blindleistungen, weil sie das gemeinsame Ziel nicht kennen. Daraus entstehen Abstimmungsprobleme und Widerstände, die innovationshemmend wirken. Also habe ich mich entschieden, für mehr Transparenz zu sorgen. Wir haben viel mehr kommuniziert und größere, offene Meetings durchgeführt, an denen wesentlich mehr Leute teilnehmen durften als früher. Und wir haben intensiv unsere Strategie erklärt: Warum machen wir dies? Warum machen wir das nicht? Das Erfolgsrezept war eine Mischung aus Struktur und Freiraum: Es braucht eine klare Orientierung, wo die Reise hingehen soll und ausreichend Freiraum, in dem Innovationen entstehen können.

Von 2009 bis Ende 2015 warst du zwischenzeitlich nicht in der Firma und hast stattdessen in den USA gelebt. Seit Anfang 2016 bist du wieder an Bord. Hatten die neuen Strukturen währenddessen Bestand?
Auf der Ebene der Softwareentwicklung, also im technischen Bereich schon. Hier sind wir sogar agiler geworden. Ich war sehr positiv überrascht, weil sich der Einsatz von agilen Methoden kontinuierlich weiterentwickelt hat, mittlerweile tief verankert ist und geschätzt wird. Aber auf der Top-Ebene ist die Entwicklung interessanterweise in die entgegengesetzte Richtung verlaufen. Die oberste Führung war wieder mehr abteilungsorientiert und weniger agil. Zum Teil gab es starke Spannungen zwischen Abteilungen, zum Teil wurde relativ unbehelligt von einander gearbeitet. Es schien das Bewusstsein über ein gemeinsames Ziel und ein daraus abgeleitetes gemeinsames Budget zu fehlen. Das haben wir mittlerweile wieder drehen können.

Welche Schritte habt Ihr unternommen?
Das Wichtigste war, wieder viel mehr zu kommunizieren. Und das bedeutet erneut, dass wir größere Meetings mit mehr Kollegen aus verschiedenen Bereichen durchführen. Wir haben beispielsweise Leute ins technische Meeting eingeladen, die dort sonst eigentlich nicht sind. Oder Mitarbeiter zum Strategie-Meeting dazu geholt. Die Kollegen müssen wieder viel mehr voneinander wissen.

Das klingt aufwändig …
Das ist es auch und irgendwann wird sich das wieder etwas nivellieren. Aber am Anfang müssen einfach möglichst viele Leute dabei sein. Kommunikation über das gemeinsame Ziel und die entsprechende Strategie ist absolut entscheidend. Und dann kommt der Zeitpunkt, wo du als Führungskraft loslassen und dich aus den Details herausziehen musst. So nach dem Motto: Jetzt könnt ihr entscheiden. Ihr kennt die Details besser und könnt im weiteren Verlauf die besseren Lösungen finden.

Kommen die Kollegen damit zurecht?
Ja, jetzt schon. Was sicherlich damit zu tun hat, dass wir das schon mal gemacht haben. Im Unternehmen wird es sehr geschätzt, dass wir transparent kommunizieren und viel erklären. Außerdem arbeiten wir an einigen Stellen sehr viel fokussierter als früher.

Open Space ist ein gutes Beispiel. Wir haben die Methode sehr früh eingeführt, allerdings wurde in den Anfängen vollkommen frei gearbeitet, das heißt, wir haben keinen Themenfokus vorgegeben. Weshalb am Ende leider auch viele Vorschläge und Ideen dabei herauskamen, die uns nicht wirklich vorangebracht haben. Zusätzlich hatten wir auch immer wieder ein Problem in punkto Basisdemokratie: Man kann über jedes Thema, jede Idee ewig sprechen. Ganz zu schweigen von der Abstimmung am Ende, die eher zu Frust führt, weil viele der entwickelten Ideen einfach nicht umgesetzt werden konnten.

Habt Ihr Open Space letztlich abgeschafft?
Nein, wir haben die Methode, von der ich nach wie vor sehr viel halte, an unsere Bedürfnisse angepasst. Mittlerweile setzen wir ein sehr klares Thema und schaffen dadurch einen inhaltlichen Rahmen. Beim letzten Open Space ging es zum Beispiel um die Umsetzung der Strategie von CoreMedia. Bereits zwei Wochen vorher gab es ein Strategiebriefing, in dem wir genau erklärt haben, worum es uns geht. Was wir erreichen wollen und was uns besonders wichtig erscheint. Daraufhin hatten alle Kollegen die Aufgabe, sich Gedanken darüber zu machen, wie sie selbst zum Erfolg der Strategie beitragen können. Das Ergebnis war aus meiner Sicht überragend: Fast alle Dinge, die am Ende an der Wand standen, wurden später entweder implizit oder explizit als ausgewiesene Projekte gemacht. Das hat noch einmal deutlich gezeigt: Erst wenn alle Verständnisfragen geklärt sind, können Mitarbeiter den Freiraum einer selbstorganisierten Struktur auch sinnvoll und richtig nutzen.

Also sollte deiner Meinung nach auch in Netzwerkorganisationen das Management sagen, wo die Reise hingeht?
Ja, meine Verantwortung ist es, Klarheit in diesen Fragen zu schaffen: Wo stehen wir? Wie verstehe ich die Welt da draußen und was bedeutet das für CoreMedia? Was ist unser übergeordnetes Ziel? Die Antworten auf diese Fragen sind in einer Art Basisdokument formuliert, das gemeinsam mit den zentral Beteiligten fortlaufend ergänzt, korrigiert und weiter ausgebaut wird. Jeder Bereich hat die entsprechenden Inhalte für sich heruntergebrochen und Rückmeldung gegeben: Was funktioniert nicht? Wo sind Widerstände? Was läuft gut? Und wo ergeben sich neue Chancen auf potenzielle Geschäftsfelder? Viele Verständnisfragen werden so kontinuierlich geklärt. Und die Mitarbeiter haben den Freiraum zu gucken „Wie kommen wir jetzt da hin?“.

Gibt es ein Tool oder eine Methode, die sich im Unternehmensalltag von CoreMedia als besonders wertvoll herausgestellt hat?
Was sehr schnell wirkt, ist eine Art Feedback-Runde innerhalb oder am Ende von Meetings. Wir nennen es Blitzlicht. Der Hintergrund ist, dass Vorträge und Meetings häufig wenig Output liefern oder von den Beteiligten als stumpf empfunden werden: Jemand präsentiert etwas und am Ende verläuft die Diskussion zwischen zwei Personen hin und her, während der Rest an die Decke starrt. Oder der Vortragende wird bereits während seiner Präsentation unterbrochen und kommt gar nicht erst zum entscheidenden Punkt.

Unsere Lösung ist die folgende: Wir halten uns an die Regeln und lassen den Vortragenden eine zuvor festgelegte Zeit lang präsentieren. Es werden keine Zwischenfragen gestellt. Und am Ende folgt das Blitzlicht: Jeder im Raum beantwortet eine kurze Frage, wie zum Beispiel „Welche Erkenntnis war neu für dich?“, „Was hast du mitgenommen?“. Oder auch einfach nur „Wie geht es dir mit dem, was du gerade gehört hast?“ Letztlich sagt jeder im Plenum kurz und ruhig, was er davon hält. Aber es gibt währenddessen keinen Diskurs. Alle kommen zu Wort und die Gruppe sieht gemeinsam mehr Facetten. Auch wird schnell sichtbar, ob es im Kern eine einhellige Zustimmung gibt.

Warum wollt ihr Diskussionen vermeiden?
Es geht vor allem darum, unproduktive Diskussionen zu vermeiden. Diskussionen, bei denen es weniger um Inhalte geht als vielmehr um den Wunsch Einzelner, sich zu profilieren. Das Blitzlicht erzeugt stattdessen rasch und unkompliziert ein produktives Meinungsbild. Gleichzeitig gibt es in Unternehmen häufig das Problem, dass Mitarbeiter das Gefühl haben, in der Defensive zu hängen. Sie bringen sich inhaltlich nicht ein, weil sie nicht wissen, wo sie stehen. Nach dem Motto „Ich würde dies und jenes ja befürworten, aber ich weiß nicht, ob die anderen das auch so sehen.“ Dem beugt das Blitzlicht vor, weil alle Leute im Raum ein persönliches Statement abgeben.

Über die eigenen Gefühle zu sprechen, und sei es auch nur in Bezug auf die Inhalte einer Präsentation, erscheint vielen Mitarbeitern und Führungskräften immer noch sehr fremd …
Das ändert sich meiner Ansicht nach gerade sehr massiv. Bestes Beispiel ist das Thema Customer Experience im Shopping-Bereich.

Das hat aber wohl eher etwas mit Marketing zu tun und dort sind Emotionen Teil des Geschäfts, oder?
Mir geht es eher um das Prinzip. Im Shopping-Bereich, online oder offline, laufen die Geschäfte einfach besser, wenn sich die Umgebung für den Kunden gut anfühlt. Und das lässt sich auf den Alltag in einem Unternehmen gut übertragen: Wenn etwas positive Gefühle auslöst, dann funktioniert es einfach besser. Letztlich ist das schon immer so gewesen. Allerdings haben wir die Gefühle aus dem Wirtschaftsleben verdrängt, weil sie – zumindest bisher – nicht genau messbar waren und schwer zu greifen sind. Unsere klassischen Unternehmensstrukturen waren immer darauf ausgelegt, Konformität herzustellen. Und Gefühle sind nun einmal messy, vielschichtig und alles andere als konform.

Ganz schlimm wird es dann, wenn ein Konflikt im Raum steht. Dann sind alle darauf bedacht, das Ganze unter Kontrolle zu bringen und den Konflikt mit Druck in steuerbare Bahnen zu lenken.

… und die Führungskraft spricht ein Machtwort?
Ja sicher. Im Zweifelsfall läuft das heute noch so. Ich selbst sehe das anders. Ein geschätzter Freund und Coach, Ingo Lanzdorf, sagte mir mal: „Konflikte sind Chancen aufbrechender Kreativität.“ So gesehen ist es eines meiner Ziele, Konflikte sichtbar zu machen. Nur dann besteht eine Chance, unterschwellige Themen zu bearbeiten. Ich bin tatsächlich dankbar, wenn am Ende eines Meetings herauskommt, dass es unterschiedliche Sichtweisen zu einem Thema gibt. So lange das unausgesprochen ist, sich ein Part sozusagen im passiven Widerstand befindet, können wir damit nämlich nicht umgehen. Aber wenn doch, dann gibt es immer auch etwas zu entdecken und es eröffnet sich eine neue Sichtweise auf die Dinge. Wenn es gut läuft entsteht aus dieser neuen Sichtweise sogar eine Innovation!

Unterschwellige Konflikte sind in vielen Umfragen ein Thema, wenn es um die Zufriedenheit am Arbeitsplatz geht. Das spielt hier sicherlich auch eine Rolle?
Letztlich müssen sich alle Unternehmen damit befassen, wie sie geeignete Mitarbeiter bekommen. Und das funktioniert natürlich vor allem, wenn sich Mitarbeiter wertgeschätzt fühlen und glücklich am Arbeitsplatz sind.

… womit wir beim Stichwort „Happy working people“ wären …
Diese Formulierung ist meiner Ansicht nur angebracht, wenn es um Bespaßung geht. Aber das ist nicht das Ziel. Es geht nicht um Bespaßung, sondern darum, dass Mitarbeiter das authentische Gefühl haben: „Hier werde ich ernst genommen.“

Die meisten Unternehmen, die netzwerkartig aufgebaut sind, wurden bereits so gegründet. Welche Chance hat ein Unternehmen, das bislang klassisch hierarchisch organisiert war, sich umzuorientieren?
Wenn ich an große Unternehmen und Konzerne denke, muss ich zugeben, dass ich früher optimistischer war, was das Thema Kultur- und Strukturwandel angeht. Der komplette Wandel einer Unternehmenskultur ist schwer. Das muss auf jeden Fall von ganz oben kommen. Aber auch dann denke ich, dass man Kultur nicht per Zwang verändern kann. Und für den unwahrscheinlichen Fall, dass es doch klappt, ist der Weg unfassbar schwer und dauert sehr lange.

Bei CoreMedia habt ihr ab 2005 aber tatsächlich einen Umbau durchgeführt …
Wir haben rund 160 Mitarbeiter und sind damit kein Konzern. Außerdem haben wir uns 1996 direkt aus der Uni heraus gegründet. In unserer DNA ist damit bereits ein Stück Agilität enthalten: Zum einen arbeiten Doktoranten an der Universität meistens eher frei und selbständig. Zum anderen leben Universitäten von ihrer Vielschichtigkeit und davon, dass es dort nicht konform zugeht. Und zuletzt funktioniert jedes Start-up erst einmal selbstorganisiert. Im Zweifelsfall muss am Anfang jeder alles machen. Erst später werden dann Strukturen eingezogen, weil es das ist, was wir kennen. Eigentlich eine normale Reaktion: Irgendetwas könnte schiefgehen, deshalb müssen wir Kontrolle ausüben. Auch bei CoreMedia haben wir nach unserer Startphase erst einmal Abteilungen eingeführt – wir kannten einfach nichts anderes! Dass wir viel besser und effektiver arbeiten, wenn wir uns dynamisch aufstellen, und es auch noch viel mehr Spaß macht, das war uns anfänglich nicht bewusst. 

Aber dann kam der Umbau …
Ja genau. Aufgrund unserer agilen Wurzeln und unserer Größe hat das vergleichsweise gut funktioniert. Auch wenn es einige Mitarbeiter gab, die mit dem gewonnenen Freiraum nicht umgehen konnten und CoreMedia in dieser Zeit verlassen haben.

Welche Chance haben große Konzerne überhaupt, agiler zu werden?
Sie sollten neben die alte Struktur etwas Neues setzen. Der große Tanker bekommt sozusagen ein agiles Beiboot. Dieses Boot wird von Freiwilligen gesteuert, die sich bewusst auf etwas Neues einlassen wollen und das Neue auch können. Wenn es gut läuft, wird das Beiboot schneller und weiter ausgebaut. Und nach und nach wird es so erfolgreich, dass auch Kollegen des alten Systems mit an Bord wollen. Meiner Ansicht nach kann es eher so funktionieren, weil echte Innovationen sonst sehr leicht von den alten Strukturen ausgebremst oder im Keim erstickt werden.

Brauchen wir in Deutschland mehr Agilität, um weiterhin innovativ zu arbeiten?
Ich würde Deutschland wünschen, dass wir alle insgesamt agiler werden. Mir ist das erst nach meiner Rückkehr aus den USA richtig bewusst geworden: Sobald du etwas nicht nach der Norm handhabst, bekommst du in Deutschland gern sofort einen negativen Kommentar. Sicherlich begründet diese Haltung auch ein Stück weit die deutsche Qualitätskultur. Aber in Sachen Innovation ist sie eher ein Hemmschuh.

In Teil 2 des Interviews, der in Kürze folgt, geht es vorrangig um Führungskräfte und Führung in agilen Unternehmen.

Weiterführende Links:
www.coremedia.com
https://www.amazon.de/Enterprise-2-0-Die-Kunst-loszulassen/dp/3938807687

Bilder:
Titel – MauMyHaTa / photocase.de
Portrait Sören Stamer – CoreMedia