Führen in agilen Strukturen

Im zweiten Teil des Interviews „Die Kunst, loszulassen“ mit Sören Stamer geht es um kulturelle Anforderungen für ein produktives Miteinander zwischen Führungskräften und Mitarbeitern in agilen Arbeitsumfeldern.

CoreMedia setzt zwar in Teilen auf Selbstorganisation, aber dennoch existieren Hierarchien. Welche Art von Führungskraft ist in einem solchen Umfeld gefragt?
In erster Linie brauchen wir Menschen, die nicht kontrollorientiert führen. Sie müssen sich auf unsere Strukturen einlassen und gut delegieren können. Führungskräfte, die zu viel Kontrolle im Detail ausüben wollen, scheitern an unserer Umgebung und scheitern meines Erachtens generell an innovativen Strukturen. Im wahrsten Sinne geht es darum, die Kunst des Loslassens zu beherrschen.
Das zweite, was eine Führungskraft bei uns können muss, ist mit Unsicherheiten umgehen. Sie muss Entscheidungen treffen können – auch wenn sie weiß, dass sie eigentlich noch nicht genug weiß, um diese Entscheidung treffen zu können. Denn: Es ist besser, eine Entscheidung zu treffen, dann dazu zu lernen und schließlich etwas Neues zu machen, als aus Angst vor Fehlern auf der Stelle zu treten. Führungskräfte, die in agilen Strukturen arbeiten, müssen sich mit einer Haltung exponieren können, ohne zu wissen, ob diese morgen noch richtig ist.

Hat CoreMedia eine Unternehmenskultur, in der Scheitern weniger weh tut?
Wenn wir uns mit anderen Firmen vergleichen, dann können wir durchaus sagen, dass Lernen eine unserer Kernkompetenzen ist. Gleichzeitig ist mein Eindruck, dass wir insgesamt noch zu viel Angst haben, Fehler zu machen. Unsere Erfolgsquote der vergangenen 20 Jahre sagt, dass 99 Prozent unserer Projekte Erfolge waren. Das ist gut. Unsere Kunden schätzen, dass wir Qualität liefern, die durchdacht ist.
Aber aus dieser Historie resultiert auch ein Perfektionismus, der keine Fehler machen will. Und keine Fehler zu machen, wenn man schnell und innovativ sein will, kann ein Problem sein. Denn letztlich lernen wir alle aus Fehlern: ausprobieren, anders machen, neu machen. Ich wünsche mir deshalb, dass CoreMedia in Sachen Fehlerkultur noch mehr Mut hat, Dinge zu machen, zu experimentieren und daraus zu lernen.

Glaubst du, dass sich auch die Ausbildung von Managern und Führungskräften an die Anforderungen agiler Unternehmen anpassen muss? Fehlermachen steht ja zum Beispiel nicht im Lehrplan der gängigen MBA- und Wirtschaftsstudiengänge …
Jenseits aller Lehrpläne und Studiengänge wird es meiner Ansicht nach in Zukunft vor allem auf eine Fähigkeit ankommen: soziale Kompetenz. Viele Aufgaben, nicht nur im technischen Bereich, werden über kurz oder lang von künstlicher Intelligenz übernommen. Die eine Dimension, die dann wirklich zählt, ist soziale Intelligenz und Empathie. Miteinander kommunizieren, Konflikte lösen, andere Menschen verstehen – das werden Kernkompetenzen sein, die in einer Welt mit künstlicher Intelligenz geschätzt werden. Und sie sind es bereits heute – in agilen Unternehmensstrukturen sind persönliche Interaktion und persönliche Kommunikation wesentlich für den Erfolg. Auch wenn es zum Beispiel erst einmal interessant ist, bei einem Blitzlicht mit der Frage „Wie geht´s mir jetzt mit dem Ergebnis?“ im Kreis zu stehen und über die eigenen Gefühle zu reden …

Am Anfang unseres Gesprächs haben wir das Thema bereits kurz gestreift: Im Job über Gefühle zu reden, fühlt sich für viele befremdlich an.
Ja, das ist es auch: befremdlich und überraschend. Weil die Gesellschaft und auch die Ökonomie das Thema Gefühle lange tabuisiert hat. Aber es ist extrem befreiend, darüber zu sprechen. Du merkst nach einer Weile, dass es ungemein hilft.

Welche Vorteile hat es, Gefühle im Unternehmenskontext anzusprechen?
Es verbessert die Fähigkeit, mit Konflikten umzugehen. Die Leute teilen, was emotional gerade mit ihnen passiert. Wenn sie das nicht machen, steht es dem Erfolg des Unternehmens am Ende meist im Weg. Zum Beispiel, wenn jemand in ein Meeting hereinkommt und er hat gerade eine Riesensorge. Dann kann keiner erwarten, dass du mit ihm produktiv arbeiten kannst, wenn du das persönliche Thema nicht würdigst. Oder wenn jemand einen Konflikt mit einem Kollegen hat: Egal, welches Thema sie zusammen bearbeiten werden – wenn der persönliche Konflikt nicht gelöst ist, können sie auch die fachlichen Themen nicht erfolgversprechend bearbeiten.

Wenn Emotionen und das gemeinsame Miteinander so entscheidend sind: Gibt es in agilen Strukturen einen erhöhten Bedarf an Coaching-Maßnahmen?
Coaching ist wichtig. Unsere Coaches haben bei CoreMedia zusätzlich ein Feedbackmodell eingeführt, das ich für noch grundlegender halte. Dabei erhalten Mitarbeiter direkte Rückmeldung von ihren Kollegen. Zwei Mitarbeiter führen ein gemeinsames Gespräch und derjenige, der die Beurteilung des Kollegen entgegennimmt, dokumentiert das Ganze. Am Ende hat er die Möglichkeit, das entstandene Gesprächsprotokoll an die HR-Abteilung zu senden. Er ist jedoch nicht dazu verpflichtet. Das funktioniert sehr gut. Ich selbst schätze des Feedback meiner Kollegen sehr. Auch sie beurteilen mich und sagen mir, wo sie mit mir stehen.

Warum ist diese Methode bei Euch so erfolgreich?
Wenn du dich weiter entwickeln willst, können dir deine engsten Kollegen genau das Feedback geben, das du brauchst. Gehen die Inhalte des Feedbacks allerdings automatisch an den Chef, wäre die Qualität der entsprechenden Rückmeldungen fraglich. Denn dann würde dir kein Kollege etwas Kritisches sagen, aus Angst, dass er ebenfalls eine kritische Bewertung erhält, die dann im Zweifelsfall auch bei Gehaltsverhandlungen eine Rolle spielt.

Dieses Vorgehen setzt voraus, dass es bei Euch tatsächlich nicht nur eine formale Hierarchie gibt, sondern Autorität und Ansehen stark davon abhängen, wie kompetent und engagiert sich der Einzelne ins Unternehmen einbringt …
Ja, das ist das Ziel. Zusätzlich braucht es ja auch bei weitem nicht für alle Aufgaben eine formale Chefposition. Wir arbeiten bei CoreMedia deshalb mit sogenannten abgesprochenen Funktionen. Es gibt zum Beispiel Meetings, in denen will und muss ich gar nicht Chef sein – im OpenSpace zum Beispiel. Weil ich nur mitdiskutieren möchte. Wir haben aber auch Meetings, in denen ich lediglich der Moderator bin. Und dann gibt es Situationen, in denen ich Mitarbeiter und Kollegen bitte, mich zu beraten. Und ich bin derjenige, der die Entscheidung fällt. Das handhaben wir dynamisch, gemäß der Frage „Für welche Aufgabe brauchen wir welche Struktur?“.

Für Außenstehende klingt das im Arbeitsalltag etwas komplex.
Am Anfang war es natürlich schwierig für die Kollegen, mit mir als Chef zu argumentieren, wenn ich nicht die Entscheider-Funktion übernehme. Aber mittlerweile sagt mir das Team auch, wenn ich eine vorab getroffene Absprache breche: Hey, heute war aber eine andere Funktion vereinbart! 

Gelten bei CoreMedia gleiche Regeln für alle?
Unbedingt. In Bezug auf die Führungskräfte verschärft sich das sogar. Angenommen ich als Chef komme zu spät zum Meeting. Dann habe die Regel nicht nur gebrochen, sondern auch noch in Frage gestellt, weil sie ja offenbar nicht relevant ist. Gut ist es, wenn die Mitarbeiter dann soweit sind und sagen: Hey, du bist zu spät!
Am Ende geht es allerdings nicht um die Menge an Regeln, sondern um gemeinsame Werte, Haltung und gegenseitigen Respekt. Agiles Arbeiten ist für mich definitiv auch eine Werthaltung.

Weiterführende Links: www.coremedia.com

Bild: Martin Ebbecke – Kraniche V-Flug über Kalden
https://de.wikipedia.org/wiki/Datei:Kraniche_Okt_2015.jpg