Netzwerk statt Pyramide

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Bilanzen und Zahlen sind in Echtzeit verfügbar, jeder weiß, was jeder verdient. Betriebsgeheimnisse sind abgeschafft, denn alle Mitarbeiter haben jederzeit die Möglichkeit, sämtliche Informationen über ihr Unternehmen einzusehen. Die gesamte Belegschaft hat Budgetverantwortung.

Für die Mehrheit aller Arbeitnehmer, die in klassisch organisierten Unternehmen arbeiten, klingt dieses Szenario abenteuerlich. Aus Management-Perspektive mutet eine solche Unternehmenspraxis wahrscheinlich sogar geschäftsgefährdend an. Niemand käme in einem gewinnorientierten Unternehmen mit klassischer Konzernstruktur auf die Idee, sensible Informationen ins Intranet zu stellen oder die gesamte Mitarbeiterschaft an strategischen Überlegungen teilhaben zu lassen. Ganz zu schweigen von Gehaltsverhandlungen, die in modernen Unternehmen – abgesehen vom gewerkschaftlichen Tarifsystem – stets hinter verschlossenen Türen stattfinden.

Für Mitarbeiter in Unternehmen mit einem integralen, evolutionären Organisationsmodell ist diese Form der Zusammenarbeit jedoch kein Szenario, sondern Arbeitsrealität. Beispielsweise bei Morning Star, einem der weltweit größten Transport- und Verarbeitungsunternehmen für Tomaten mit Sitz in den USA. Morning Star arbeitet seit seiner Gründung im Jahr 1970 komplett ohne formale hierarchische Struktur, das gesamte Unternehmen ist selbstorganisiert aufgebaut. Das bedeutet: Es gibt keine Chefs. Jeder verantwortet seinen Arbeitsbereich selbst, auch finanziell. In Absprache mit Kollegen werden alle Entscheidungen auf Arbeitsebene getroffen. Overhead-Funktionen gibt es keine, klassische Management-Aufgaben wie Planung, Organisation, Staffing und Controlling werden von den Mitarbeitern in ihrem jeweiligen Arbeitsumfeld selbst übernommen. Dieses Prinzip gilt auch in Personal- und Gehaltsfragen.

Morning Star besitzt kein formales Organigramm. Die Unternehmensstruktur besteht aus einem Netz, das sich aus den Arbeitsbeziehungen der einzelnen Mitarbeiter untereinander zusammensetzt. Besonderen Wert wird darauf gelegt, dass sich dieses Netz flexibel verhält. Selbst ein großes Unternehmen wie Morning Star mit 400 festangestellten Mitarbeitern und mehreren tausend Saisonarbeitern soll auf diese Weise möglichst rasch auf Veränderungen, beispielsweise am Markt, reagieren können. Im Gegensatz zur Organisationsstruktur der klassischen Pyramide existiert in selbstorganisierten Unternehmen keine übergeordnete Einheit – alle Mitarbeiter befinden sich auf derselben Ebene. Ihre Tätigkeitsfelder und Funktionen sind im sogenannten Colleague Letter of Unterstanding festgelegt. Auf deutsch übersetzt handelt es sich dabei um eine Art Tätigkeitsblatt, das individuell aufführt, welche Tätigkeiten ein Mitarbeiter im Unternehmen ausübt, welche Rolle ihm dabei zukommt und mit wem er dafür im Unternehmen vernetzt ist. Da das gesamte Geschäftsmodell möglichst flexibel und anpassungsfähig ausgerichtet ist, ändern sich die Inhalte der individuellen Tätigkeitsblätter regelmäßig.

Selbstorganisation hat nichts mit Konsens zu tun

Für Kritiker klingt dies verdächtig nach Basisdemokratie. Und wohin diese uns in Entscheidungssituationen führt, wissen alle, die schon einmal einen Abend in einem Verein oder einer elterngeführten Kindertagesstätte verbracht haben: Stundenlanges Diskutieren über Punkt 1 der Tagesordnung – ohne greifbares Ergebnis. Interessanterweise werden Entscheidungen bei Morning Star jedoch nicht – wie auf den ersten Blick anzunehmen wäre – auf der Grundlage des Konsens getroffen. Frederic Laloux, der in seinem Buch „Reinventing Organizations“ die Prinzipien von selbstorganisierten Unternehmen untersucht hat, beschreibt die Entscheidungsfindung in integralen, evolutionären Organisationen als Beratungsprozess: Jeder Mitarbeiter hat die Freiheit, Initiativen anzustoßen und Entscheidungen zu treffen. Allerdings nur, wenn er sich zuvor mit allen von dieser Entscheidung betroffenen Kollegen und mit internen Experten für den entsprechenden Themenbereich beraten hat. Es gibt keine Verpflichtung, die im Beratungsprozess geäußerten Ratschläge anzunehmen oder einen Kompromiss aus allen angehörten Meinungen anzustreben. Je größer die Tragweite der Entscheidung allerdings ist, desto größer ist der Kreis der einzubeziehenden Mitarbeiter. Falls angebracht, werden auch die Geschäftsführung oder der Vorstand des Unternehmens einbezogen. Die letztliche Entscheidung liegt am Ende bei demjenigen, der den Entscheidungsprozess angestoßen hat.

Respekt und berufliches Ansehen zählen

Das bedeutet aber letztlich auch: Es gibt keinen Chef, der seinen Kopf hinhält, wenn´s schief geht. Die Verantwortung für das Unternehmen liegt explizit bei den Mitarbeitern. Dennoch kommt Frederic Laloux zu dem Schluss, dass es auch in integralen, evolutionären Organisationen eine Form von hierarchischer Ordnung gibt. Laloux spricht von einer Hierarchie der Einflussnahme im Gegensatz zu einer Hierarchie der Positionen, wie wir sie aus der klassischen Pyramidenorganisation kennen. Mitarbeiter mit mehr Erfahrung nehmen im Laufe ihrer Unternehmenszugehörigkeit Rollen mit größerer Verantwortung ein und geben einfachere Tätigkeiten an Mitarbeiter mit weniger Erfahrung ab. Dies findet alles ohne Steuerung durch einen Vorgesetzten statt. Statt dessen braucht es für eine solche Veränderung die Zustimmung der Kollegen. Gary Hamel, Professor für Strategiemanagement an der London Business School, zitiert in einem älteren, aber vielbeachteten Beitrag einen Mitarbeiter von Morning Star: “Our organization is driven by reputational capital. When you have some advice to add to another part of the company, that increases your reputational capital.”

Reputation und Verantwortung sind dann auch die beiden wichtigsten Komponenten, wenn es um Löhne und Gehälter geht: Zwar existieren durchaus Unterschiede in den Gehaltsstrukturen, die sich – wie im klassischen System auch – zumeist danach richten, wieviel Verantwortung einem einzelnen Mitarbeiter zukommt. Die Gehaltsspanne fällt jedoch niedriger aus. Und: Alle Gehälter werden offen kommuniziert.

Für Gary Hamel war das Morning Star-Modell bereits 2011 der Beweis dafür, dass alternative Unternehmensstrukturen nichts mit romantischer Weltverbesserer-Ideologie zu tun haben. Ganz aktuell beschäftigt sich die neue Ausgabe des GDI-Impuls vom Schweizer Gottlieb-Duttweiler-Institut mit neuen Ansätzen der Unternehmensführung, die flexible, selbstorganisierte Systeme ermöglichen sollen. Allerdings hat auch noch kein Großkonzern den Beweis angetreten, dass es tatsächlich möglich ist, ein großes Unternehmen nach den Grundsätzen des integralen, evolutionären Organisationsmodells umzubauen. Dennoch: Das Interesse an Alternativen zu den herkömmlichen Managementtheorien wächst beständig und der Diskurs dazu verspricht weiterhin spannend zu bleiben.

Weiterführende Links

http://www.morningstarco.com

https://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers

http://www.self-managementinstitute.org/misperceptions-of-self-management

http://www.gdi.ch/de/Think-Tank/Trend-News/To-Bee-or-Not-to-Bee

Bild: view7 / photocase.de